فشل المستشارين
المستشارون معرضون كغيرهم من الموظفين للفشل، بيد أن نتائج فشلهم فى تقديم استشاراتكم تكون فى الغالب أكبر من نتائج فشل غيرهم من الموظفين، كما أن تكلفة استشاراتهم أكبر من تكلفة أداء غيرهم للمهام المنوطة بهم. فما هى مؤشرات فشل المستشارين وأسبابه وعلاجه؟
لماذا الاهتمام بفشل المستشارين؟
$ لأن أعمالهم -فى الغالب- تمس قطاعات كثيرة فى المؤسسة، إن لم تكن المؤسسة كلها.
$ لأن تكلفتهم علي المؤسسة أكبر من غيرهم. لذا ينتظر الحصول منهم علي نتائج أكبر، ويكون فشلهم أكثر كلفة عن غيرهم من الموظفين.
مؤشرات لفشل المستشارين
\ سوء اختيارهم؛ فقد تختار المؤسسة مستشاريها علي غير أساس علمى أو موضوعى، متجاوزة الأصول العلمية للاختيار والتعيين.
\ إنعدام الحاجة لهم؛ فحجم العمل وأهميته قد لا يحتاجان وجود مستشارين، بينما بعض المسؤولين يصرون علي وجودهم استكمالاً للأُبهة الوظيفية.
\ تعيين عدد أكبر -أو أقل- من اللازم منهم؛ فقد يحتاج العمل إلي مستشارين اثنين، بينما يتم تعيين خمسة مستشارين، فتكون العمالة زائدة فى هذه الحالة ويتمخض عنها جميع مساوئ زيادة العدد عن المطلوب، كما قد يقل عددهم عن العدد المناسب فلا يقومون بواجباتهم كما يجب.
\ تدنى مستواهم التنظيمى والمادى؛ فعندما يكون المستشارون فى موقع متدنٍ فى الهيكل التنظيمى فإن نتائج أعمالهم وتقاريرهم ستأخذ عدة مراحل حتي يتم النظر فيها، كما أن عدم منحهم المقابل المادى المناسب لهم سيجعلهم، بنفس المنطق، غير حريصين علي منح المؤسسة حقها، ولهم من القدرة والأساليب ما يحقق ذلك.
\ عدم الحرص علي تطوير كفاءة المستشارين؛ ومن مظاهر ذلك عدم إلحاقهم بدورات تدريبية مناسبة، وعدم الحرص علي حضورهم للندوات والملتقيات التى تبحث فى المواضيع التى تهمهم وترفع من كفاءتهم وتجعلهم علي إلمام بأفكار الغير ومبتكراتهم ونظرياتهم فى مجال العمل الاستشارى.
من أسباب فشل المستشارين
$ وجود المؤشرات السابق ذكرها؛ وبدرجة وجودها يكون احتمال الفشل أكبر.
$ عدم وجود تنظيم إدارى واضح ومحدد، فالتنظيم إن كان واضحاً ومحدداً سيسهل علي المستشارين أداء مهامهم، بينما انعدام التنظيم الإدارى المعتمد للمؤسسة سيكون مدعاة لكثير من المعوقات، والمشاكل التى ستعترض العمل الاستشارى.
$ عدم وجود صلاحيات للمسؤولين أو تضاربها؛ ففقدان الصلاحيات يؤدى إلي عواقب وخيمة علي سير العمل، ويعطى الفرصة لتمركزها، أو تعقيد الإجراءات، وأيضاً تضاربها أو تكرار العمل الواحد فى أكثر من جهة، مما يوجد جواً غير صحياً للدراسات الاستشارية.
$ وجود ضغوط علي المستشارين من بعض المسؤولين فى المؤسسة لتبنى اتجاه ما، أو للتغاضى عن موضوع معين، وهو ما يتطلب مواجهات ساخنة أحياناً بينهم، عدا تحويل مسارات الدراسات التى يقوم بها المستشارون، أو تسفيه نتائج دراساتهم، أو حفظ تقاريرهم وقتل روح المبادرة والابتكار لديهم، أو تهديدهم باحتمال الاستغناء عنهم وغير ذلك.
$ عدم قناعة إدارة المؤسسة بدور المستشارين؛ وهذا يؤدى إلي إهمال توفير متطلبات قيامهم باستشاراتهم، أو التقليل من شأن دورهم فى العمل.
$ إيكال إدارة الاستشارات إلي من هم دون المستوي؛ وذلك يؤدى إلي عدم تطوير هذه الإدارة، أو الاهتمام بالتنسيق مع الإدارة العليا حول شؤون المستشارين المختلفة.
$ تعيين مستشارين دون المستوي؛ وهذا ينعكس سلباً فى شكل استشارات غير مفيدة، أو البحث عن أعمال هامشية للقيام بها غير العمل الأصلى للمستشارين.
$ عدم توفير مستلزمات عمل المستشارين؛ وذلك مثل المساعدين والسكرتارية وأجهزة الكمبيوتر والمراجع والأدوات والأجهزة المتقدمة والاشتراك فى الدوريات المناسبة، وتكوين مكتبة مفيدة تضم المراجع اللازمة للمستشارين.
$ عدم التعاون من قبل الموظفين؛ فتعاون موظفى المؤسسة مع المستشارين من أهم العوامل التى تؤدى إلي سيرهم فى طريق تقديم استشارات ناجحة، وبالتالى من أسباب فشل المستشارين هو الجمود فى معاملتهم وعدم التعاون معهم لإنهاء مهامهم.
$ عدم تحديد مهمة المستشارين بالضبط؛ فعندما تكون التكليفات لهم بأداء مهام معينة غير واضحة، وغير محددة، فإنه يصعب عليهم تقديم استشارات ناجحة.
$ تعقيد الإجراءات؛ فكلما كانت الإجراءات معقدة وغير مرنة، كلما جعل الفشل أقرب إلي المستشارين خاصة إن كانت إدارة المؤسسة غير مرنة، ولا تحبذ التغيير -حتي إلي الأحسن- كما أن التعامل مع إجراءات معقدة وطويلة يتطلب كفاءة وخبرة من نوع خاص قد لا يسهل توفرهما فى جميع المستشارين.
$ جمود الأنظمة واللوائح؛ فآراء المستشارين ومقترحاتهم لابد أن تستند إلي أنظمة ولوائح، ولا تتعارض معها، وإن كانت جامدة فإن انطلاقهم فى العمل يكون محدوداً، كما أنهم ليسوا من المكانة بحيث يغيروها بسهولة إن اصطدمت بمصلحة العمل.
علاج فشل المستشارين
أول الأساليب وأنجحها لمواجهة فشل المستشارين يتكون من شقين رئيسيين هما؛ الوقوف بدقة علي مؤشرات الفشل وأسبابه، والوقاية المبكرة من هذه المؤشرات والأسباب.
غير أن ذلك يتطلب عدداً من الأمور التى ينبغى مراعاتها لنجاح أى طريقة تختارها الإدارة لتواجه بها هذه الظاهرة، من أهمها ما يلى:
$ مواجهة كل مؤشر أو سبب بما يستحقه من الاهتمام.
$ عدم إغفال أى مؤشر أو سبب مهما كان بسيطاً حتي لا يتفاقم ويتسبب فى مشاكل معقدة يصعب علي المؤسسة مواجهتها، أو تتكلف أكثر مما لو كانت أعطته اهتمامها المبكر.
$ التريث فى معالجة المؤشرات والأسباب حيث أن معظمها له أبعاد واسعة النطاق ويمس المؤسسة كلها، أو ستسبب مواجهته حدوث تغييرات -ربما تكون جذرية- فى الأنظمة أو الإجراءات المعتادة، تتطلب تهيئة أجواء العمل لتقبلها.
$ اتباع أقصي درجات الحكمة فى المعالجة، وتجنب -بقدر الإمكان- توجيه اللوم المباشر إلي المستشارين خاصة إذا كانت أسباب فشلهم خارجة عن إرادتهم، أو أن إدارة المؤسسة هى السبب الرئيسى فى ذلك.
$ تحديد المشكلة الرئيسية أو السبب الأساسى لفشل المستشارين.
وفى جميع الأحوال، لن تجدى محاولات المؤسسة لمعالجة فشل مستشاريها فى أداء واجباتهم إن لم تكن لدي قيادتها إرادة التغيير للأفضل علمياً وعملياً، والإدارة المتطورة هى التى لا تنتظر وقوع الفشل لتعالجه، ولكنها تنشغل فى جانب مناسب من وقتها فى القضاء أولاً بأول علي مؤشراته وأسباب وقوعه. ويمكن تصنيف مؤشرات الفشل وأسبابه وفقاً لعدد من المعايير مثل ما يخص المستشارين أنفسهم، وما يتعلق بإدارة المؤسسة، وما يرتبط بجهات معينة (مختلف التقسيمات التنظيمية)، ومنها ما يخص الزمان (توقيت المؤشرات والأسباب ونتائجها)، وكذلك ما يخص الأنظمة والإجراءات.. وهكذا. ويفتح ملف لكل تصنيف لحفظ ما يخصه، ومتابعته وتحليله وتحديد علاقته بالمؤشرات والأسباب الأخري.