لكي يعمل الفريق بفاعلية يجب أن يتسم أعضاؤه بالمرونة والثقة في الأعضاء الآخرين ، وتقديم الدعم الصادق لكل عضو في الفرق أثناء تقدم الفريق نحو تحقيق أهدافه .
إن بناء الفريق يساعد المجموعة على العمل كوحدة واحدة . فبناء الفريق يعزز الروح المعنوية، والثقة والتماسك والتواصل والإنتاجية ، ويناقش هذا الكتاب عملية بناء الفريق من وجهة نظر القائد، ومن هذا الكتاب ستتعلم كيف :
1-تغرس روح التعاون في الفريق.
2- تتعامل مع الخلافات داخل الفريق.
3- تبتكر حلولاً للمشكلات التي تواجه الفريق، وفي اتخاذ القرارات.
4- توظيف عملية التقييم ، ومنح المكافآت في تحديد مدى تقدم الفريق وزيادة فاعليته.
تعريف الفريق
إن السمة الأكثر تميزاً في فريق عمل ما هي أن يكون لتحقيق أهداف الفريق الأولوية القصوى عند أعضائه . قد يكون الأعضاء يلزمون أنفسهم بالعديد من الأهداف الشخصية التي يأملون في تحقيقها من خلال أنشطتهم . ولكن الأكثر أهمية في أعمالهم هو نجاح المجموعة في تحقيق الهدف الذي حدده الأعضاء معاً، فهم يساندون بعضهم البعض ، ويتعاونون بحرية ويتحاورون بصراحة ووضوح.
وللأسف فإن أغلب المجموعات مجرد تجمع من الشخصيات، ويكون لكل واحد منهم أولوياته الخاصة التي قد تكون أكثر أهمية عنده من الأولويات التي يسعى أغلبية أعضاء المجموعة إلى تحقيقها ، وغالباً ما تتميز المناقشات والعلاقات في مثل هذه المجموعات بتضارب الأولويات ووجود مراكز قوى داخل المجموعة ، كما تتسم تلك العلاقات والمناقشات بالتماشي مع القرارات في الظاهر دون الالتزام بها بعمق في الحقيقة ؛ بل إن الأفراد في مثل هذه المجموعات لا يمانعون في تحقيق مكاسب شخصية على حساب الآخرين.
أنواع فرق العمل
يوجد العديد من أنواع المجموعات التي يمكن تطويرها لتصبح فرق عمل مترابطة وهذه بعض النماذج الأكثر انتشاراً:
أولاً : اللجان ، والتي عادة ما تكون بحثية أو استشارية وعادة ما تخضع لرئاسة الشخص أو الجهة التي شكلت هذه اللجان.
ثانياً : المجموعات ذات المهام المحددة ، والتي تعد في الغالب مجموعات مشكلة مؤقتاً لحل المشكلات أو للتعامل مع المسائل التي تتداخل فيها الوظائف أو السلطات.
وأي واحدة من هذه المجموعات قد تعمل بشكل متفرغ أو بشكل غير متفرغ في أثناء فترة انعقادها.
الصفات التي تميز الفريق الفعال ، والفريق غير الفعال:
|
غير الفعّال
|
الفعّال
|
|
المعلومات:
|
|
1- تتدفق أساساً من أعلى [الإدارة] إلى أسفل [الموظفين] وبطريقة أفقية ضعيفة.
|
1- تتدفق بحرية من أسفل [الموظفين ] إلى أعلى [ الإدراة ] ومن أعلى إلى أسفل.
وداخل المستويات الإدراية الواحدة.
|
|
2- محجوبة، وممنوعة.
|
|
3- تستخدم لامتلاك النفوذ.
|
2-يشترك فيها جميع أعضاء الفريق.
|
|
4- رسائلها غير كاملة مشوشة.
|
3-واضحة وصريحة.
|
علاقات الأعضاء:
|
1- الشك والانقسام
|
1- الثقة
|
|
2- المنفعة على أساس الحاجة أو الرغبة
|
2- الاحترام
|
|
3- التنافس
|
3- التعاون
|
|
4- انعدام الدعم
|
4- الدعم
|
الخلاف:
|
1- غير مرغوب فيه
|
1- يعتبر طبيعياً ونافعاً كذلك
|
|
2- هدام بالنسبة للصفات والأشخاص
|
2- حول الموضوعات وليس الأشخاص
|
جو العمل:
|
1- مفكك
|
1- واضح
|
|
2- يعتمد على التخويف
|
2- غير قائم على التهديد
|
|
3- يسوده الحذر
|
3- غير تنافسي
|
|
4- ينقسم إلى مجموعات مغلقة
|
4- قائم على المشاركة
|
اتخاذ القرارات:
|
1- بأغلبية التصويت أو الإجبار
|
1- بالإجماع
|
|
2- التأكيد على النفوذ
|
2- يتم عن طريق الاستخدام الجيد لمصادر المعلومات
|
|
3- التخبط والتنافر
|
3- يلتزم الجميع بتنفيذ القرارات
|
الابتكار:
|
1- تتحكم فيه مراكز القوة
|
1- المزيد من الخيارات
|
|
2- الاعتماد على الجهد والنشاط
|
2- موجه نحو إيجاد الحلول
|
السلطة:
|
1- محجوبة
|
1- يشترك فيها الجميع
|
|
2- تٌمنح بعض مفاوضات كثيرة لأفراد بعينهم
3- وفق قوانين تبادل المنفعة والإسهام لمصدر القوة.
|
2- يتوقف على الكفاءة
|
|
3- تتوقف على الإسهام للفريق ككل
|
الحفز:
|
1- التحرك وفقاً لأهداف مفروضة إجبارياً
|
1- الالتزام بالأهداف التي حددها الفريق
|
|
2- الضغط والإجبار
|
2- إشباع حاجات الانتماء
|
|
3- تجاهل الأهداف الشخصية
|
3- إتاحة فرصة أكبر للإنجاز من خلال الفريق
|
|
4- تقدير الإنجازات الفردية دون النظر لاعتبارات الفريق
|
المكافآت:
|
1-تقوم على أسس غير واضحة، وعلى تقييمات ذاتية
2-كثيراً ما تكون تعسفية.
|
1- ترتكز على الإسهام للفريق وتقدير النظراء
|
ثالثاً: دوائر الجودة، وتضم مجموعات من الموظفين والمشرفين للبحث عن طرق لزيادة فاعلية مجموعات العمل عن طريق إنتاجية أعلى وجودة أرقى.
رابعاً : مجموعات المشروعات ، التي تتكون للعمل في مشروع محدد مثل إصدار منتج جديد أو تشييد مصنع أو مبنى جديد أو إنشاء برنامج كمبيوتر ، قد يكون وجود مجموعات المشروعات مؤقتاً مثل المجموعات ذات المهام المحددة، حيث تنحل المجموعة بانتهائها من تنفيذ مهمتها.
تشخيص مجموعتك
توجد نقطة منطقية يمكنك أن تبدأ منها عملية بناء فريقك وهي النظر بحرص للمجموعة التي تنوي المشاركة فيها ، ما الذي يميز أعضاء المجموعة ؟ أكمل اختبار التشخيص التالي ، كم عدد العبارات الصحية عن فريقك ؟
تشخيص المجموعة
فكر في كل عبارة لمعرفة ما إذا كانت تسري على مجموعتك أم لا. إذا كان وصف العبارة نادراً نسبياً فتعامل معها على أنها لا تنطبق على مجموعتك . أما إذا كانت تنطبق فأشر إلى ذلك بعلامة تدل على تحققها كثيراً أو على تحققها بصورة عارضة.
|
|
كثيراُ
|
أحياناُ
|
نادراً/أبداً
|
|
1. أعضاء الفريق يبحثون عني للتحدث عما يرون أنه يحدث داخل المجموعة أو للشكوى من النقص أو بطء التقدم.
|
O
|
O
|
O
|
|
2. توجد شكاوى عديدة حول قضاء المجموعة الكثير من الوقت الاجتماعات
|
O
|
O
|
O
|
|
3. يبدو أن بعض الأعضاء يشعرون أنهم لا يحصلون على المعلومات المطلوبة في الوقت المناسب
|
O
|
O
|
O
|
|
4.يجب إعادة النظر وتعديل قرارات المجموعة التي تم اتخاذها والموافقة عليها من قبل، مرة أخرى
|
O
|
O
|
O
|
|
5. أعضاء المجموعة يقدمون إلي اقتراحات حول تحسين كفاءة المجموعة.
|
O
|
O
|
O
|
|
6. عند طرح أفكار جديدة يبدو أنه يكون هناك اهتمام كبير حول ما هو خطأ في هذه الأفكار، وليس حول كيفية الاستفادة منها.
|
O
|
O
|
O
|
|
7. يصيبني الإحباط – في الاجتماعات – من المناقشات المطولة التي لا تنتهي أبداً عند حل ما.
|
O
|
O
|
O
|
|
8. بعض الأعضاء لديهم معلومات أكثر من البعض الآخر حول التطورات التي تحدث داخل القسم والشركة ككل.
|
O
|
O
|
O
|
|
9. يوجد بالمجموعة بعض الشخصيات القوية المغرورة مما يجعل المشاركة أمراً صعباً للجميع.
|
O
|
O
|
O
|
|
10.يجب على أحد الأعضاء أن يقوم بالتدخل في مناقشات المجموعة للحفاظ على التركيز على الهدف.
|
O
|
O
|
O
|
|
11. جميع قرارات المجموعة تعد حلولاً وسطاً.
|
O
|
O
|
O
|
|
12. أعضاء المجموعة ذوو أسلوب تصادمي.
|
O
|
O
|
O
|
|
13. التوافق والانسجام يميزان مناقشات المجموعة.
|
O
|
O
|
O
|
|
14. نصل إلى اتخاذ القرارات عن طريق أغلبية التصويت.
|
O
|
O
|
O
|
|
15. لا أحصل من أعضاء المجموعة الآخرين على تقييم حول قيادتي.
|
O
|
O
|
O
|
|
16. الأعضاء لا يستمعون لبعضهم البعض.
|
O
|
O
|
O
|
|
17. يحاول بعض الأعضاء السيطرة على مناقشات المجموعة ، والعمل وفق أولوياتهم الشخصية.
|
O
|
O
|
O
|
|
18. تدور مناقشات سرية هادئة من وراء الستار.
|
O
|
O
|
O
|
|
19. البعض يتساءل ' ما الذي نحاول عمله ؟' و 'ما جدوى كل هذا ؟'
|
O
|
O
|
O
|
|
20. يتعاون الأعضاء مع بعضهم فقط عندما أوضح لهم أهمية عمل ذلك .
|
O
|
O
|
O
|
|
21. يتسم بعض الأعضاء بصفة القيادة ، وما يحدث هو أنهم يسيطرون مبكراً على مناقشات المجموعة
|
O
|
O
|
O
|
|
22. مناقشات مجموعتنا تستمر في معالجة نفس الموضوعات القديمة.
|
O
|
O
|
O
|
|
23. يتخذ الأعضاء موقف التحفز عندما يواجهون مقاومة تعترض أفكارهم.
|
O
|
O
|
O
|
|
24. تتكون مجموعات فرعية حزبية عند مناقشة بعض الموضوعات الرئيسية.
|
O
|
O
|
O
|
|
25. أطالب الأعضاء بإبعاد الشخصيات من مناقشات المجموعة.
|
O
|
O
|
O
|
|
26. بعض الأعضاء يحجمون عن المشاركة في المناقشات.
|
O
|
O
|
O
|
|
27. ينحدر الخلاف إلى مرحلة التشاحن ، وتصيد الأخطاء.
|
O
|
O
|
O
|
|
28. يبدو أن بعض الأعضاء يفضلون إحراز النقاط الشخصية على كل ما سواه.
|
O
|
O
|
O
|
|
29. أسمع البعض يقولون ' ما الفائدة من الكلام ؟'.
|
O
|
O
|
O
|
30. يطالبني العديد من الأعضاء بالانحياز لأحد الجوانب
|
O
|
O
|
O
|
|
|
___
|
___
|
_____
|
|
المجموع الفرعي
|
X1
|
X2
|
X3
|
|
|
___
|
____
|
_____
|
|
مجموع النقاط
|
==+
|
==+
|
====
|
|
المجموع الكلي
|
|
-
|
_____
|
أعط نفسك عن كل اختيار من النوع 'كثيراً' نقطة واحدة ، أما الاختيار 'أحياناً' فله نقطتان والاختيار 'نادراً/أبداً' ثلاث نقاط اضرب كل رقم في عدد الجمل الذي ينطبق عليه.
للتوضيح : إذا كان اختيارك لـ'أحياناً' عشر مرات ، واختيارك 'كثيراً' عشر مرات ، والاختيار' نادراً/أبدا' عشر مرات، فإن المجموع الكلي لما حصلت عليه من نقاط يصبح ستين نقطة.
تحليل التشخيص
كلما زاد عدد النقاط التي حصلت عليها، كانت مجموعتك في تقدم نحو بناء نفسها لتصبح فريقاً نموذجياً، إذا كان عدد نقاطك هو الحد الأقصى، أي تسعون نقطة [الرقم ثلاثة وثلاثون مرة] – فيمكنك اعتبار نفسك استثناء حقيقياً ومحظوظاً أيضاً بانتمائك إلى مثل هذه المجموعة الفعالة بدون – أو تقريباً بدون- أي مؤشرات للحواجز التي تعوق عملية بناء فريق ناجح، وعلى العكس، إذا كان عدد نقاطك ثلاثين نقطة، فلا يمكنك بأي حال وصف مجموعتك بالفريق ، وإذا كان عدد نقاطك بين الستين والتسعين فإنك في طريقك نحو بناء الفريق، لكن تبقى أمامك مسافة تجتازها قبل أن تصل أنت ورفاقك إلى مرحلة الاستمتاع بالمزايا والوفيرة التي يحققها العمل كفريق، وليس كمجرد مجموعة.
فوائد فريق العمل
الفائدة الأولى: التعاون وهو الفائدة الأساسية .
يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق، ويريدون له أن يكون ناجحاً، وبذلك تقل المنافسة الفردية ، كما يريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم من أجل مصلحة الفريق.
الفائدة الثانية: ينقل أعضاء الفريق الذين تعلموا تقديم الدعم والثقة ببعضهم البعض المعلومات بحرية ، ويدركون مدى أهمية تبادل المعلومات المطلوبة بينهم للعمل بطريقة أكثر فاعلية، كما تتدفق المعلومات بحرية من أسف إلى أعلى[من الموظفين إلى الإدارة]، ومن أعلى إلى أسفل[من الإدارة إلى الموظفين]، وبين الإدارات الواحدة ، وبذلك يكون للتحاور فائدة أخرى.
الفائدة الثالثة: الاستخدام الأكثر فاعلية للموارد ، والمواهب، والقوى
والذي يقوم به الأعضاء بحرية تامة بمشاركة أعضاء آخرين بالفريق ، فعندما يوجد خلل ما في معلومة محددة أو مهارة خاصة لدى الأعضاء فهناك آخر لسد هذه الثغرة.
الفائدة الرابعة: اتخاذ القرارات والحلول في وقت واحد
حيث إن كل عضو يستخلص، ويُقَيّم اختيارات أكثر مما يستطيع أن يقوم به فرد واحد. فيقل بذلك الوقت المطلوب لإنجاز العمل؛ لأن الأعضاء يتخذون قراراتهم في آن واحد، وليس بالتتبع كما يحدث غالباً ،و تتخذ القرارات بإجماع الأعضاء .
الفائدة الخامسة:إن من يملكون المسئولية عن القرارات والحلول يشعرون بالتبعية بالتزامهم بتنفيذ تلك القرارات والحلول بنجاح. أعضاء الفريق الآخر يشعرون أيضاً بالتزام قوي نحو الفريق ، بالرغبة في عدم خذلانه.
الفائدة السادسة: الجودة ، حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة ، لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق ، ويرغبون أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان، بالإضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن، وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض.
اسم الكتاب: بناء فريق عمل ناجح
المؤلف: توماس كويك